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人民怀念龙湖

2018-09-14 14:41:56 来源: 青岛楼市 举报
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阅后即焚:2018年6月,龙湖员工在群里得到消息,龙湖首次进入福布斯排行榜世界500强,排名第494位。今年7个月,龙湖合约销售金额1143.4亿元,同比增长11%,距离完成2018年销售2000亿的目标愈来愈近。

然而龙湖站在25周年的路口上,项目频爆质量问题,横跨了住宅,文旅等各种物业类型。

来源:深悦会


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1月14日,南京春江郦城项目工地塌陷,导致附近居民楼体开裂,数十位住户当即被要求紧急撤离。后期140多户居民在周边的6个宾馆里住了2个多月等待问题解决。

人民怀念龙湖

春节后,龙湖南京总经理李宏耕随即递上辞呈。他既是龙湖南京总经理,更是龙湖春江郦城项目的开发商名万置业的法人,这其中的缘故开始让人深思。

3月29日,成都西宸原著精装装标纠纷,3000元每㎡的装修标准简直是业内笑话,小区业主的维权新闻上了各大媒体头条。

字里行间逻辑清晰,有理有据,流露出对这个昔日明星品牌而今深陷质量泥淖的痛心疾首。

7月2日,天津天辰原著因交房时发现支柱倾斜、瓦片破损、外墙面做工粗糙、层高过低,消防通道不合规范,公区装修简陋,杂牌防盗门等问题,近百名业主在售楼处发起激烈的维权行动。

7月28日,交付时爆出北京长城源著项目地面塌陷,楼梯断裂,墙体渗水等问题,现场照片令人惊悚。当初销售口头承诺的古北水镇年卡,实际使用中添加了种种限制。

业主不得不控诉到龙湖集团,当地质监站,工商局,并借助网络力量“花式”维权,让这个原本热销的文旅项目以令人崩溃的方式火了一把。

人民怀念龙湖

之前我们好像很难接受这类事情发生在龙湖身上,只因这是个一直和“美好”挂钩的开发商,在住宅市场开始遇冷的时候,提出了“美好城市运营商”的战略以求谋变。

可它终难维持品质和扩张速度的平衡,几乎所有质量出问题的项目,都与一个“赶”字有关。

北京长城源著的塌陷,连内部工程同事难掩焦虑:“回填的太急了,下雨就沉了”。

当年,绿城,星河湾,龙湖三家地产以品质卓越而著称。

而今,绿城的威名淹没在了地产快速发展的时代里,星河湾低调艰难苦苦求索,而龙湖好像很久都没有出过亮眼的项目了,能够令业内人士甘愿转发朋友圈或组团参观的项目,更是寥寥无几。

或许与质量问题相比,生存问题才是更迫切需要考虑的问题。

2015~2017年两年间,龙湖总资产狂增1700亿,2017年总销售超1500亿,一向稳健的龙湖也急了,因为一旦失去了规模,也就失去了市场,失去市场就意味着被淘汰。

有人说龙湖是初期学万科,中期学绿城,后来学中海。

虽然概括了这家民企发展的几个阶段,不过说的还不够全面,至少漏了龙湖的商业地产向万达,华润,凯德学习的过程。

如今同样走上快速扩张道路的龙湖,频繁曝出高周转的同时难以兼顾质量问题的龙湖,会成为下一个融创、碧桂园?

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从百亿房企迈入千亿俱乐部,龙湖一直进行着集团和公司内部的各种架构改革、洗牌,可谓承包了业内最多八卦。

龙湖一直是集团-城市公司的直管模式,无论是吴亚军时代,还是她隐退幕后的邵明晓时代,公司上下都对成立区域公司讳莫如深。

强管控的龙湖集团, 通过住宅项目120+,商业项目240+个的全景计划节点,牢牢把地区公司项目各个阶段的进程握在手中。

这倒也不全是坏事。当地区职能之间互相PK的时候,一句“集团制度就这么写的”“集团xx领导就这么拍的”,管用程度远胜任何灵丹妙药,管他制度适用不适用,决策合理不合理,集团二字,彻底成了免死金牌。

扁平化的管理方式固然避免了从上到下的多层级低效,然而当组织机构大到一定程度,扁平带来的问题,一是集团难以在短时间内深入了解地区的问题,并作出指导;而且集团精力也确实有限。汇报维度的增加,集团和地区责任界面的不清,带来的反而是决策效率的极其低下。

当人员配置产生的生产力与组织机构的管理方式相矛盾的时候,必然催生新的制度。

早在2015年,吴亚军在内部信《力挺李朝江和人力HR团队》中就曾写到:改革的花样和细节会越来越多,公司要做好沟通,大家也要做好接受的准备。

要看懂龙湖,应该跳出地产行业。市面上的猎头普遍反映搞不懂龙湖的职级,更分不清M/P的对应关系。


我们不妨简单分析一下宝洁公司的组织架构变迁史。

也许可以预测龙湖的未来。以时间线和变革内容互为印证,里面会有很多有意思的内容。

1915年,宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产工厂,采用简单的子母式结构管理外地生产。

1948年,在墨西哥建立了拉丁美洲的第一间公司,公司成立国际分部,管理日益壮大的国际业务。

1995年,采用四个地域性机构(北美、西欧、中东、非洲)来管理全球生意。

1999年,宝洁改变了原有的全球四大地域性机构矩阵式管理,将旗下所有产品按照品牌划分为五大品类,依此设立了五个全球战略事业部进行垂直混合管理,同时设立了八个地区市场发展部以及一个全球业务服务部。

历经84年,完成了宝洁全球组织架构史上最大的品牌垂直管理变动,付出高达19亿美元的重组变革费用。

人民怀念龙湖

再来梳理龙湖的发展故事。

1993年,龙湖重庆公司成立,经过近10年积累开发了重庆以外首个项目—成都晶蓝半岛。

虽然没能挺进成都的市中心,但是凭着之后的翠微清波,三千里,长桥郡等项目在成都扎下了根,成功扩大了西部市场,为龙湖从一个本土企业变为区域性企业打下基础。

2006年,龙湖将总部从重庆迁至北京,采取集团-城市公司的直管模式。

正因为这段历史,大批重庆的高管也一起到了北京。

如今的龙湖集团还有很多重庆旧人,操着一口重庆口音的普通话给地区公司指点江山。

2009年,龙湖下设重庆,成都,京津,上海和西安五个地区公司,由中心城市向版块内其他城市渗透。

彼时,龙湖重心集中于中高端市场,很多神盘都产生于这个时期。

“别墅专家”的称号,也在业内传开。

2010年建成的北京颐和原著,引来多位明星大佬购买。

李亚鹏王菲夫妇曾低调购房,赵薇也购入并排两户,还曾想将两户地下室打通,结果被邵明晓拒绝了。

人民怀念龙湖

以这五个城市为中心向外辐射扩散的战略,使龙湖形成了西部,长三角,京津冀,中部地区的几个城市群布局,进入的城市也开始逐步增长。

天有不测之风云,之后地产管控政策相继出台。

龙湖一贯擅长的别墅产品销售陷入僵局。

为了加快周转和稀释风险,龙湖把主力产品调整为小户型住宅。品质雕琢与产品创新,再也不是龙湖内部的主流方向。

2015年龙湖上海天璞拿地,其售楼处图纸被多个地区公司拿去“借鉴”,一时间分不清到底有几个天璞。

时至今日,尤其是在一二线城市,龙湖已经将业务拓展到了持有商业和长租公寓,天街和冠寓变成了重中之重,一时间风头大盛。

而看家产品住宅“别墅”,除了在重庆地区还有一定的认可度,在全国市场,再没了当年的口碑,市场早已被融创,华侨城,九龙仓等夺去眼球。

历史总是相似的,90年代国内诞生了无数家房地产公司,大多数的全国性房企的发展都是把宝洁的路重新走了一遍,区别只在于第二阶段和第三阶段哪个更长一些。

至此,龙湖与其他地产公司的发展路径开始分叉,在全国有40+个城市公司,管理半径极大的情况下依旧不成立区域,邵明晓提出了“53215”的战略,要聚焦城市公司量级,合并销售额50亿以下的公司,把管理半径缩小。

集团也不停进行着一系列的变革,试图直接进入类似宝洁的垂直混合管理结构状态。

3

龙湖内部从全国布局开始,改革的脚步从未停歇。

在2018年,从成本职能入手,以长三角为试点,利用“平台+端”的组织架构模式,成立成本“中台”,发起信息与组织的集团化改革。

每个城市一套的管理班子,必然导致整个集团机构臃肿。

不成立区域,又能够整合资源的方式,唯有从职能入手。撤销上海、南京等城市的造价采购部,将人员并入造采平台,编制改为集团,首先在组织上实现了标准拉齐,资源共享。

对公司来说,业务细分可以带来标准的统一,效率的提高,企业做大必然会产生更多的“螺丝钉”岗位。

至于对个人职业发展是好是坏,只有留给历史来评说。

从另外一个角度考虑,招一个只擅长预结算的人员成本,会不会也要比一个全能运动员的成本低呢?

龙湖从未想过区域公司的概念,也许是因为在它对公司的设想中,甚至城市公司都只是一个暂时存在的形态。它计划的是跳过区域发展管理阶段,直接跃入类似跨国公司的最终阶段——垂直混合管理。


产品从拿地到物业运营所有职能的决策,全都放在集团智库。

以集团大脑为核心散布出去的神经元,落子与全国各地的市场,所有信息在大脑汇聚交圈,所有资源在集团统一调配,真正成为一个整体性的龙湖集团。

房子的最终目的是销售,参考宝洁的公司改革智慧并无不妥。

不仅如此,运用互联网思维实现平台管理,资源共享的龙湖,很有可能弯道超车。但是也有可能突然翻车。

以成本“中台”为例,组织是精简了,活却一点没少。

指望着供方咨询单位顶上,却因为他们不熟悉地产内部流程及常识,给其他职能带来了很多困扰。纵使变成了集团衙门,但是个人发展空间的缩窄,以及异地上班的不便,无可避免地带来了一波离职小高潮,上海成本总监也在这场变革中黯然离职。

项目仅剩的成本经理手下无人,终日需要向平台呼叫支援,而平台的相应速度,总归不可能比在地区的时候更迅速。

研发“专家库”的专家,也搞不清楚自己到底是隶属何方,工作又由谁来考核,改革之后除了本城市公司的工作,又徒增了许多出差任务,彻底变成了无私奉献。工作的安排者与绩效的考核者呈现了错位,让基层员工对改革的艺术难以理解,甚而怨声载道。

天上浮云似白衣,斯须改变如苍狗。

在这以快变为主旋律的时代洪流中,不变,有时候是一件好事。


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左边的云 本文来源:青岛楼市 责任编辑:王宏俊_qd01
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